Control de Calidad.- las 5 S´s
Poniendo en práctica las 5S: Para promover seguridad y limpieza en el lugar de trabajo.
Seguridad Profesional, Park Ridge, Agosto de 2001; John E. Becker.
Volumen: 46
Publicación: 8
Página de inicio: 29-31
ISSN: 00990027
Términos Del Tema: Seguridad Ocupacional
Seguridad Gerencial
Higiene
Cultura Corporativa
Códigos de Clasificación 9190 Estados Unidos
2200 Destrezas Gerenciales
5340: Seguridad Gerencial
Geografía Estados Unidos
Nombres US
Sinopsis
Una buena limpieza del lugar de trabajo eliminará problemas de seguridad, incrementará la moral y mejorará la eficacia y la eficiencia. Los empleados aprecian un lugar de trabajo ordenado y limpio donde puedan realizar con eficiencia tareas sin interferencia o interrupción. Este concepto es muy atractivo para los gerentes de producción cuando se asocia con el hecho que tal lugar de trabajo también producirá mejoras en la productividad y calidad mientras baja los costos e incrementa la flexibilidad de las operaciones. En Japón los principios básicos de la Limpieza Industrial del lugar de trabajo se conocen como las Cinco S’s: seiri, (organización), seiton (orden), seiso (pureza), seiketsu (limpieza), shitsuke (disciplina), (Instituto Japonés). Los términos Japoneses que conforman los Cinco acrónimos S pueden ser traducidos generalmente en los siguientes términos Ingleses: clasificación, simplificación, barrido, estandarización y disciplina propia.
Texto Completo
Derechos reservados, Sociedad Americana de Ingeniería de Seguridad, Agosto de 2001.
La fábrica ideal debería operar al 100 por ciento del tiempo y al 100 por ciento de capacidad. Èsto podría ser logrado sin pérdida de tiempo, sin defectos, y lo más importante para practicantes de seguridad, sin problemas de seguridad, (Instituto Japonés).
Una buena limpieza del lugar de trabajo eliminará problemas de seguridad, incrementará la moral y mejorará le eficiencia y eficacia. Los empleados apreciarán un lugar de trabajo ordenado y limpio, donde puedan realizar tareas sin interferencia o interrupción (Consejo Nacional de Seguridad 76). este concepto es muy atractivo para gerentes de producción cuando se asocia con el hecho de que tal lugar de trabajo también producirá mejoras en la productividad y calidad, mientras que baja costos de producción y mejora la flexibilidad de las operaciones. Èsto ha sido logrado en Compañías de varias Industrias. (Por ejemplo Toyota, Ford y Boeing) a través de la implementación de “manufacturas sencillas” herramientas como “Kaizen” y “5S”.
En Japón los principios básicos de la limpieza del lugar Industrial son conocidas como las cinco S’s: seiri (organización), seiton (orden), seiso (pureza), seiketzu (limpieza) y shitsuke (disciplina) (Instituto Japonés). Estos principios emergieron siguiendo a la Segunda Guerra Mundial como parte del movimiento de calidad en Japón: el objetivo era eliminar obstáculos para una producción eficiente. Estos conceptos pueden ser fácilmente aplicados para otras actividades y funciones, ambas adentro y afuera del lugar de trabajo, (Producción Inc. 7-11). Los Programas de Seguridad Proactiva se beneficiarán inevitablemente por la implementación de las mejoras de las 5 S en el lugar de trabajo.
Los términos Japoneses que comforman los 5 acrónimos “S”, pueden ser holgadamente traducidos a los siguientes términos Ingleses: clasificación, simplificación, barrido, estandarización y disciplina propia (Tabla 1). Los objetivos de los primeros dos pasos en este proceso son eliminar la búsqueda de partes de herramientas, evitar los movimientos y acciones innecesarios y prevenir el uso de herramientas o partes erróneas. La seguridad profesional puede identificar fácilmente incidentes que pudieran haber sido prevenidos si el trabajador hubiera tenido las herramientas apropiadas que necesitaba.
SEIRI/CLASIFICACIÒN
Seiri se refiere al proceso de evaluar el lugar de trabajo, después segrega y deshecha los artículos innecesarios, inicialmente herramientas, maquinaria y otros materiales en un área particular de trabajo son evaluados para determinar si son adecuados o esenciales para el proceso. Los artículos que quizás no pertenecen al área pueden ser fácilmente eliminados.
Otros artículos pueden requerir modificaciones o mejoras. Aunque pueden ser guardados en organizaciones que mantienen equipo para “posible uso futuro”. Este proceso es más efectivo cuando se tiene cuidado de identificar y guardar sólo artículos esenciales.
Limpiar el área, después localizar espacio para artículos remanentes por medio de colocar, apilar y almacenar los materiales mejora la limpieza del lugar de trabajo y seguridad en general. El equipo de protección personal no aprobado, tales como cartuchos de respiración viejos y herramientas caseras que a menudo no son detectados en cajas de herramientas y lockers son eliminados también. Adicionalmente mejoras de seguridad necesarias tales como optimización en la protección de la maquinaria pueden ser identificadas y rastreadas hasta su finalización como un requerimiento para mantener una pieza especifica del equipo.
SEITON/SISTEMATIZACIÒN
Seiton se refiere al desarrollo o técnicas de control para asegurar la adherencia de todos los estándares. Cualquiera que visite un lugar de trabajo debe ser capaz de entender rápidamente el arreglo del trabajo así como todo el flujo del proceso. El objetivo es acomodar el trabajo de tal forma que las discrepancias puedan ser fácilmente identificadas y corregidas. Las Organizaciones determinan que preparaciones son hechas cuando la maquinaria esta trabajando para asegurar que los artículos y herramientas estén disponibles cuando se necesiten y en las cantidades correctas. Todo es puesto en su lugar y organizado de acuerdo con su frecuencia de uso.
TABLA 1
Término Japonés Traducción Española Término equivalente que empieza con la letra “S”
seiri organización clasificación
seiton orden Sistematización o simplificación
seiso pureza barrido
seiketzu limpieza Estandarización o saneamiento
shitsuke disciplina Disciplina propia
Un buen programa de seguridad debe incluir este tipo de optimización. Por ejemplo reduciendo el monto total de químicos y riesgos asociados con una tarea, los profesionales de seguridad pueden más rápidamente determinar el equipo de seguridad requerido y como debería ser almacenado y distribuido.
La implementación de controles visuales es grandemente fomentada durante esta etapa. Los operadores pueden aplicar estos principios refiriéndose a listas de chequeo, diseñando tableros para herramienta y contenedores de partes, e incrementando el diseño del lugar de trabajo. La práctica de sombreado del tablero (por ejemplo resaltando una herramienta directamente detrás cuando esta almacenada) puede ser usada para identificar rápidamente cuando esta perdido el equipo en una estación de trabajo. Otros conceptos tales como “Primero en entrar, primero en salir,” principios de contabilidad y materiales con códigos de color pueden ser implementados para organizar el flujo del trabajo.
Otro ejemplo de cómo los controles visuales pueden mejorar un programa de seguridad es etiquetar fuentes de energía y puntos de control de energía en un programa de restricción. Esto ayuda a asegurar que aun aquellos que no están familiarizados con ciertas maquinarias, puedan identificar rápidamente energías peligrosas que deban ser controladas y los lugares adecuados para ejecutar restricciones. Este proceso puede incluir también la colocación de procedimientos de colocación de restricciones en maquinaria o en el propio equipo.
SEISO/BARRIDO
El principal objetivo de un programa efectivo de limpieza de un lugar de trabajo es lograr que todos acepten el mantenimiento apropiado del lugar de trabajo como parte del trabajo. Por medio de la implantación de un proceso diario de limpieza, las fuentes de los desechos pueden ser identificadas.
Por ejemplo, la limpieza diaria del aceite en las circulaciones, reforzará la necesidad de reparar la fuente de las goteras. A su vez èsto eliminará un riesgo potencial serio de resbalamiento. Programas como: “Limpia cuando trabajes” han sido implementados en varias industrias para este propósito. Todo el esfuerzo de seguridad sufre cuando los empleados aceptan simplemente el desorden como una inevitable condición de trabajo.
La dedicación a una buena rutina de limpieza del lugar de trabajo resolverá inevitablemente preocupaciones de seguridad. Los peligros asociados con operaciones sin valor pueden ser grandemente reducidos identificando aquellos responsables de mantenimientos rutinarios de limpieza del lugar de trabajo, y dándoles las herramientas apropiadas para limpiar el área.
SEIKETSU/ESTANDARIZACIÒN.
Los Procedimientos y herramientas deben ser diseñados para el trabajo a mano. La variación en el trabajo puede ser controlada eliminando recursos “no estandarizados”. En esta etapa del proceso, el mejor camino para completar la tarea a mano debe ser determinado. . Los procedimientos y herramientas reflejan las prácticas actuales y cambian para reflejar modificaciones. Al final, la organización trabajará para las mejores prácticas.
Retornando a las tres S precedentes, uno puede ahora evaluar que tan bien han sido mantenidas así como su efectividad, Èsto es quizás el paso más efectivo para mejorar un programa de seguridad preactiva. Por ejemplo: verificando que todos los empleados sigan el mismo procedimiento de espacio confinado y que las excepciones no sean hechas rutinariamente pueden reflejar áreas donde ya sea que los programas escritos o las herramientas necesarias puedan ser actualizadas. Èsto se logra revisando los primeros pasos en el proceso de las cinco S.
1) ¿Han sido eliminados artículos innecesarios del área de trabajo (por ejemplo: protecciones viejas de marchas y equipo de monitoreo anticuado)?
2) ¿Están rápidamente disponibles todos los artículos necesarios y están los controles visuales en su lugar (por ejemplo: alarmas, señales de comunicación, y el equipo de rescate en barras)?
3) ¿Está el área y el equipo mantenido adecuadamente (por ejemplo: una ventilación adecuada, libre de basura, los monitores calibrados apropiadamente y los permisos adecuadamente completos)?
Tal evaluaciòn puede ayudar a identificar cambios necesarios eb el programa de confinamiento del espacio sin esperar a que ocurra otro accidente.
SHITSUKE/DISCIPLINA PROPIA
Los Profesionales de Seguridad se refieren a la necesidad percibida de un clima o cultura efectiva de seguridad. (Sarkus 18.25). Similarmente, la disciplina personal trata con la formación de hábitos favorables y su mantenimiento a largo plazo. La disciplina propia no es medida fácilmente como las etapas previas de este proceso. Muy similar en programas de conducta populares de seguridad, su presencia se manifiesta en las acciones de los empleados. La Compañía debe crear el ambiente y la estructura apropiada para motivar las conductas deseadas, las cuales a su vez derivaran en mejoras continuas.
El compromiso gerencial con el concepto de las cinco “S” se puede demostrar mayormente por medio de la evaluación continua del progreso de todo el programa y de la exhibición del soporte visible de “siguiendo por medio del ejemplo”. Colocando progresos y resultados logrados pueden ayudar a mantener entusiasmo por el programa. “Para apelar al espíritu competitivo de la fuerza de trabajo, seguridad e indicadores de salud, deben de ser puestos en tableros de boletines y en áreas de reunión.
También es efectivo mezclar información de seguridad con productos existentes y reportes de calidad y anuncios. Esto asegurará que la información de seguridad, se presente de una manera consistente con el resto de la organización, especialmente si ésta es mantenida y rastreada por el departamento de trabajo y personal afectado.
ESTUDIO CUIDADOSO 1
La Compañía Boing incorporó la seguridad dentro de sus escasas iniciativas de fabricación. La herramienta de Las Cinco S que es asociada a menudo con iniciativas de calidad y productividad esta siendo usada para examinar cada proceso de trabajo para eliminar actividades rutinarias e inútiles que posean peligros potenciales de seguridad. Este proceso paso-a-paso ha sido usado a través de la organización, incluyendo sus operaciones militares, espaciales y de aviación comercial.
Por ejemplo, dentro del Centro de Responsabilidades del Ala, el proceso de las cinco S es usado para eliminar un paso entero dentro del proceso, de esta manera reduciendo las horas de labor y el volver a trabajar. Adicionalmente el uso de químicos en el área fue eliminado y los desechos peligrosos fueron reducidos al 98 por ciento. El mejoramiento del conocimiento y capacidad de la seguridad de los empleados fue clave para estas mejoras (Ansari y Batout 389-398).
La colaboración del grupo de trabajo es importante en el programa de Boeing. Los equipos pueden incluir a los empleados que trabajen en un proceso en particular que este siendo mejorado, ingenieros de manufactura, especialistas en soporte de manufactura, gerentes de área y representantes de seguridad y medio ambiente. Durante los pasos iniciales, un sistema de etiquetado es usado a menudo para identificar al equipo que ha sido eliminado de un área. Esas etiquetas notifican a aquellos en esta área inmediata, la razón, los métodos y el periodo de tiempo de desecho.
La implementación ha sido visualmente aparente en la Planta de soldado de ductos en Auburn Washington. Para exaltar las Cinco S. los tableros de exhibición incluyen fotos de lugares de limpieza adecuados e inadecuados acompañados con varias medidas de rendimiento. Siluetas pintadas muestran donde colocar escobas, trapeadores y herramientas en la pared, y todas son limpiamente almacenados en lugares diseñados cuando no están en uso. Al principio, toda la fuerza de trabajo reaccionó negativamente, cxclamando: “No es mi trabajo, mi trabajo es hacer partes.” Gradualmente, las actitudes cambiaron y la presión de los compañeros cesó. (Schonberger)
ESTUDIO CUIDADOSO 2
La herramienta de las Cinco S ha sido implementada exitosamente en operaciones más pequeñas, ambas en Estados Unidos y en el extranjero. Tal es el caso de Cooke Hermanos Ltd., una Compañía familiar de fabricación de bisagras metálicas en el Reino Unido, con 98 empleados aproximadamente. El término equivalente usado comúnmente por las firmas del Reino Unido es 5C remover todo, configurar, limpiar y checar, conformidad, costumbre y práctica.
La firma impartió entrenamiento dentro de la Compañía a todos los empleados acerca del sistema de las Cinco S, el cual fue visto como una técnica pivotal para incrementar la seguridad, salud y rendimiento del medio ambiente en los lugares de trabajo de toda la firma. Se condujo una encuesta de empleados para determinar el grado en que el éxito del programa alcanza estos objetivos, así como para identificar las barreras encontradas durante el proceso.
Los resultados mostraron que el programa de las Cinco S, por su misma naturaleza, es una herramienta que puede ayudar a introducir buenas prácticas de gerencia del medio ambiente y puede subsecuentemente ser usada para incrementar la salud y la seguridad de los empleados en el lugar de trabajo. La reducción de deshechos, particularmente de agua, aceite y energía fue evidente en el nivel de producción. El programa promovió la limpieza en el almacenamiento de todos los artículos, incluyendo aceites y químicos.
Las barreras más significativas identificadas fueron la necesidad de recortar las líneas de comunicación y el ganar la colaboración de los empleados. A través de iniciar un sistema de incremento en la comunicación e involucramiento. La Compañía de Hermanos Crook fue capaz de implementar efectivamente el programa de las Cinco S, y a su tiempo, incrementar la limpieza en el lugar de trabajo, la seguridad en el almacenamiento de las substancias y materiales, el desarrollo de mejores prácticas de seguridad y salud y reducir riesgos en el medio ambiente (O’hEocha 321-330).
CONCLUSION
A menudo los principios de las Cinco S son implementados solo en un nivel superficial (por ejemplo, el poner slogans, el pintar pisos y maquinaria), mientras la verdadera optimización de los procesos de seguridad es subestimada. Las herramientas descritas en este artículo pueden ser usadas para romper procedimientos existentes y asegurar que la seguridad es incluida efectivamente en todo el proceso de producción. Incluir esfuerzos de seguridad en todos los objetivos del negocio puede ayudar a lograr un nivel más alto en la participación. Los profesionales de la Seguridad deberían arropar iniciativas de manufactura que resultarán directamente en almacenar para otros departamentos. Al Combinar iniciativas de manufactura precisas con seguridad personal y sabiduría se producen resultados de seguridad que están bien alineados con el resto de la organización.
FIGURA 1
1. Clasificación 2.- Simplificación
Identifica què es necesario para
Define cuándo y cómo las herramientas
realizar el trabajo, Èsto da para realizar un trabajo serán arregladas.
los medios para eliminar excesos Puede que esto incluya un sistema para
o artículos innecesarios verificar sistemáticamente que los
elementos necesarios estén disponibles
y organizados por frecuencia y uso
5.- Disciplina propia
Establece la cultura de trabajo 3. Barrido
y refuerza las conductas necesarias Se obtiene por el mantenimiento
para mantener el programa rutinario y el seguimiento
de las 5 S en un período largo general del proceso
4, Estandarización
Involucra la revisión de estándares existentes
y procedimientos para eliminar prácticas
inadecuadas en los trabajos, Este paso
descansa en la revisión de las tres etapas
anteriores.
I
(Información extra)
Retroalimentación del lector
(Información extra)
¿Hallaste este artículo interesante y útil? Encierra en un círculo el número correspondiente en la tarjeta de servicio del lector.
(Información extra)
Si 31
Un poco
32
No 33
(Referencia)
Referencias
Ansari, A. y M. Batoui. “Clases de Estrategia Mundial para Seguridad: Una aproximación de Boeing” libro Internacional de Operaciones y Producción Gerencial. 17(1997): 389-398. Instituto Japonés para Mantenimiento de Plantas. Programa TPM de Desarrollo: Implementación Total de Mantenimiento Productivo. Cambridge MA: producción Press Inc., 1869. Consejo de Seguridad Nacional (NSC). Manual de Prevención de Accidentes para Negocio e Industria: Administración y Programas. Décima Edición. Chicago: NSC, 1992. O’hEocha, M. “Un Estudio de la Influencia de la Cultura de la Compañía. Comunicaciones y Actitudes de los Empleos en el uso de las Cinco S para la Gerencia del Medio Ambiente en la Compañía Hermanos Cooke Ltd” La Revista TQM 12(2000): 321-330.
(Referencia)
Productividad Inc, “Aprendiendo de Lecciones y Obstáculos de la Industria del Auto.”Junio 1999: 7-11
Sarkus, DJ. “Psicología y Seguridad.”Seguridad Profesional. Enero 2001: 18-25.
Schonberger, RJ. Clase Mundial de Manufactura: La Década Siguiente. Nueva Cork: La Prensa Libre, 1996.
(Nota breve)
John E. Becker. CSP, M.S., Maestro en Administración de Negocios, es el Gerente de Seguridad en el Área Oeste de Corporación Pactiv. En Playa Huntington, California. Becker es un miembro de ASSE’s. Capítulo de los Ángeles, y tiene 10 años de experiencia en Salud y Seguridad en las Industrias de Petroquímica, Aeroespacial, Caucho y Plásticos. La investigación de Becker incluye: el método para incorporar la Seguridad con otros campos de producción gerencial.
Lecciones Japonesas:
Gerencia del Proveedor. Londres: Octubre 19, 2000: Des Doran: Mark Whitehead.
Página de inicio 2024
ISSN 13622021
Términos del tema: Industria del automóvil
Inversión Extranjera
Cadenas de Proveedores
Métodos de Trabajo
Mejoras
Encuestas y estudios
Clasificación 9175: Europa del Oeste
Códigos 9179: Asia y el Pacífico
8380: Hoteles y Restaurantes5310
Producción, Planeamiento y Control.
Geografía Reino Unido
Nombres UK
Japón
Los Proveedores de inversiones automovilísticas en Europa y el Reino Unido no parecieron ser beneficiadas de la práctica y procesos de clase-mundial generalmente atribuidos a los fabricantes de vehículos japoneses /JVM). Hubo también preguntas sobre si las Compañías Japonesas formaron relaciones diferentes de amistad con Compañías Japonesas y no japonesas. Para contestar estas preguntas, 60 proveedores de primer nivel participaron en un estudio para determinar cómo sus operaciones han sido influenciadas por sus operaciones comerciales con las Compañías Japonesas basadas en el Reino Unido. Muchos proveedores sintieron que los JVM fueron más genuinos en sus intentos de apoyar relaciones efectivas de amistad entre compradores y proveedores comparados con las Compañías Occidentales. La primera manifestación operacional de influencias de tal JVM. fue evidente en términos del desarrollo de las continuas mejoras de los grupos y programas de las Cinco S., y un mayor énfasis en el entrenamiento del personal.
Texto completo:
Derechos reservados Instituto Chartered de Compras y Suministro. Octubre 19. 2000.
(Nota breve)
Des Doran ve a lo que el futuro pueda conformar como vehìculo.
(Nota breve)
Fabricantes
Los fabricantes japoneses de autos tales como Nissan, Toyota y Honda. Han estado operando en el Reino Unido por muchos años y la visión general es de que su influencia ha sido buena, eficiente, sin jerarquía, insistente en la alta calidad, el efecto oriental se ha desplegado a través de la Industria Británica y ayudó a revitalizar a lo que fue alguna vez el hombre enfermo de Europa.
¿Pero ha sido la Inversión de 3 billones que los tres fabricantes mayores de vehículos en Japón han hecho en la Industria automotiva del Reino Unido, lo que ha guiado a mejoras reales en la operación entre proveedores de componentes de primer nivel, lo que ha ganado contratos con ellos?
Varios reportes de influencia en los 1990s indicaron que, a pesar de asegurar una importante contribución de la inversión automotiva Japonesa en Europa, los proveedores del Reino Unido no parecieron haberse beneficiado por las prácticas de clase mundial y procesos generalmente atribuidos a los fabricantes japoneses de vehículos (JVMs).
Así como mejoras operacionales, hubo también preguntas de sí las Compañías japonesa formaron diferentes relaciones de amistad con Compañías japonesas y no japonesas. A su tiempo èsto podría ofrecer más conocimientos de las prácticas japonesas.
Comencé a contestar estas preguntas en un programa de investigación. Sesenta proveedores de primer nivel participaron en el estudio, todos los cuales proveen a ambos fabricantes de vehículos japoneses y no japoneses localizados en el Reino Unido. Cada proveedor contestó un cuestionario diseñado para determinar como han sido influenciadas sus operaciones por sus tratos comerciales con Compañías japonesas establecidas en el Reino Unido. La mayor parte de los entrevistados fueron también cuestionados para determinar la naturaleza de la amistad entre compradores y vendedores que existen entre sus clientes. Por último cierto número de proveedores fue visitado también.
También hubo un intento para descubrir el grado de “Japonizaciòn” de los controles de proceso con cada proveedor y ver cuales eran las diferencias entre proveedores Japoneses y no Japoneses. Definida holgadamente, la Japonizaciòn se refiere al grado en el cual organizaciones no Japonesas han adoptado lo que puede ser visto como prácticas y o procesos que son esencialmente vistos como de origen Japonés, en este sentido, la característica única de una operación típica Japonesa era como ella minimiza el riesgo de falla operacional.
……………. …………………………………………
El trabajo eficiente y Kaizen por si mismos no hacen necesariamente màs competitiva a una Compañìa.
Muy a menudo, este deseo de asegurar bajos niveles de riesgo, significa que los JVMs podrían ser más visibles en cada etapa del proceso de desarrollo de la producción. Dentro de un numero de operaciones de los proveedores, tal deseo de reducir riesgos fue manifiesto en la visibilidad de la fuerza técnica de la Industria de Autos Japonesa.
Èsto generalmente significaba que los Ingenieros de calidad Japonesa podían pasar tiempo considerable en el lugar de trabajo, tratando con cualquier problema en una célula o línea diseñada para sus productos. Tal aproximación fue también evidente en términos de la cantidad de detalles requeridos por los JVM y su atención a solución de problemas. Comparados con fabricantes no japoneses de vehículos, los proveedores sintieron que sus contrapartes Japoneses estaban mucho más estructurados y mucho más exigentes que los compradores no Japoneses.
Por asì decirlo , muchos proveedores sintieron que los JVM eran màs genuinos en sus intentos de promover realciones de amistad efectivas entre compradores y vendedores comparadas con Compañìas Occidentales. Èsto se manifestó en términos de alta dependencia transaccional, fuente de datos única, entrenamiento sin costo, altos niveles de comunicación y un gran deseo de compartir los riesgos asociados con la actividad comercial..
Las primeras manifestaciones operacionales de las influencias de los JVM fueron evidentes en términos del desarrollo de las mejoras continuas en grupos, en los programas de las Cinco S (ver glosario) y en un énfasis mayor en el entrenamiento del personal, Hubo un enfoque claro para reducir rangos de rechazo y todos los proveedores manifestaron que ellos medían ahora los rangos como parte por millón y también manifestaron que tal productividad se había incrementado desde que se les había dado el negocio JVM.
Además, un número de proveedores dijo que el trabajar cerca de los clientes de los JVM les había permitido que mejoras en las operaciones fueran transmitidas a clientes que no pertenecían a los JVM. Èsto fue visto como un beneficio de trabajo a largo plazo con los Japoneses y en cierto grado recompensa por el duro trabajo y bajos niveles de utilidad generalmente asociados con los contratos con los JVM.
El trabajar con los JVM permitió a muchos proveedores obtener varios beneficios en la cadena de proveedores, tales como las herramientas y la confianza para desarrollar sus propios proveedores adecuados, y para difundir ejemplos de las mejores prácticas entre los proveedores de segundo y tercer nivel.
Desde la publicación del influyente libro La Máquina que cambió al Mundo en 1990, Los Japoneses han sido generalmente elogiados como ejemplos dentro del sector automovilístico. Sin embargo durante la década pasada, los fabricantes Occidentales de vehículos han desarrollado sus propias versiones de la “Aproximación Japonesa” o han desarrollado sus propios sistemas en un esfuerzo para reducir la distancia de rendimiento percibida.
En este sentido, es difícil ahora separar lo que es Japonés y lo que es Occidental de origen. Muchos de los términos asociados con el acercamiento Japonés hoy simplemente forman parte del léxico establecido en los negocios.
Esto ha, en cierto grado, reducido la visibilidad de la influencia Japonesa. De acuerdo a èsto, los fabricantes Japoneses de vehículos han hallado que negociar en el Occidente no ha sido particularmente redituable, a pesar de la eficiencia de sus propias operaciones.
Mientras hay varias razones para esta pobre utilidad, el hecho de que las operaciones en el Occidente de Compañías Japonesas han fallado en colocar beneficios aceptables, deben cuestionarse seguramente la inhabilidad de sus estrategias respectivas. Ciertamente, la adquisición de Nissan por Renault es un indicador claro de que las Compañías Japonesas, son, en muchas formas, tan vulnerables como otros participantes mayores en el mundo.
GLOSARIO
Términos Japoneses de producción
Gemba Kanri Lugar de trabajo del Gerente. Un elemento de los programas de las Cinco S, (ver abajo) que es concebido con el establecimiento de procedimientos de operación estándares para un proceso o actividad.
Heijunka Nivelación de producción para asegurar que combinación y volumen están equilibrados.
Hoshin Kanri Desplegado de estrategia. Encadenar la estrategia total con las operaciones del lugar de trabajo
Kankan Un proceso de manufactura en el tiempo preciso en el cual los movimientos de materiales a través de un proceso es grabado en tarjetas diseñadas especialmente, esta basado en la producción “Jala en lugar de Empuja”
Kaisen Mejoras continuas. La actividad Kaisen generalmente toma su lugar a nivel operacional e involucra incremento de mejoras que están dirigidas a la reducción de muda (ver abajo).
Muda Desperdicio. Se refiere a cualquier actividad que consuma recursos pero que no añada ningún valor al proceso.
Poke-Yoke Prueba de defectos. El desarrollo de instrumentos o procedimientos para prevenir la ocurrencia de defectos.
Programas de
Las Cinco S Los cinco elementos requeridos para crear un lugar de trabajo adecuado para un control visual y producción adecuada. Los cinco elementos son:
Seiri. Significa separar herramientas, partes e instrucciones de materiales innecesarios y remover los últimos.
Seiton: traducido como un arreglo pulcro e identificación de las partes y herramientas para facilitar el uso.
Seiso: Significa conducir una campaña de limpieza.
Seiketsu: Es conducir los primeros tres pasos en intervalos frecuentes (diariamente) para mantener el lugar de trabajo en perfectas condiciones.
Shitsuke: Significa formar el hábito de seguir los primeros cuatro.
Sin embargo, el factor que se ve cierto que disminuye la influencia de los Japoneses (y el rol jugado por muchos jugadores Europeos establecidos) es la tendencia entre fabricantes de vehículos para proveer “módulos”. El concepto básico de modulación considera que algunos proveedores de primer nivel entregan sistemas completos en lugar de partes individuales.
Quizás el ejemplo más sensacional del concepto es la colaboración de carro inteligente entre Mercedes Benz y el fabricante de relojes Swatch. Las dos Compañías tomaron un diseño nuevo, una planta nueva para tal propósito y una nueva base de provisión diseñada para acomodar la modulación de un carro nuevo. Mientras un fabricante de vehículos típico es probable que negocie con entre 200 y 300 proveedores, Mercedes y Swatch diseñaron y construyeron el Carro Inteligente con sólo 25 proveedores de módulo. Ejemplos tipos de Módulos Inteligentes incluyen sistemas de tableros completos, estructura del cuerpo, sistema de control de frenos y sillones. El indicador del acercamiento modular es la transferencia de un alto porcentaje de valor añadido de los proveedores superiores.
En el sitio de ensamble del carro inteligente, sólo 20 por ciento del valor añadido se refiere a actividades emprendidas dentro de la planta de ensamble del vehículo. Más recientemente, Daimler Crrysler, Ford y General Motors tienen todas las plantas nuevas construidas las cuales acomodan específicamente ensamble modular.
El significado de esta tendencia de comprar módulos de oros proveedores se refiere al cambio en el radio de creación de valores. En sus esfuerzos para concentrarse en su “centro de competencias”, los fabricantes de vehículos llegan a ser gerentes de proyecto en lugar de puros fabricantes. Esto ha significado generalmente que cualquier cosa que pueda ser comprada en el exterior haya sido comprada. Ahora, ya no es sorprendente oír que proveedores de logística de un tercer partido lleguen a involucrarse no sólo en proveer cadenas de logística sino también dentro de las actividades de ensamble.
Los jugadores clave en este medio ambiente de módulos nuevos serán los proveedores globales de primer nivel. Esta tendencia reducirá el poder de los fabricantes de vehículos y verá a practicantes de la industria y académicos cambiar el motivo de su investigación.
Tal cambio es probable que sea particularmente evidente en las relaciones de amistad entre compradores y amistades, especialmente en términos de debate concerniente a varios modos de compromiso comercial.
En este respecto la influencia de los fabricantes de vehículos Japoneses, así como de aquellos de sus competidores Occidentales, es probable que disminuya, a la vez que el verdadero poder de negociación
Cambie hacia pocos proveedores globales de módulos con la capacidad de diseñar, integrar, entregar, y en algunos casos ajustar módulos completos en una forma flexible y de costo-efectiva.
El debate en años futuros puede que se mueva alrededor de què proveedor de módulos dominará el escenario del automóvil, en lugar de qué eventos relacionados con el proceso de Japonizaciòn y la adopción por mayoreo de prácticas y técnicas Japonesas.
(Nota extra)
El modo Japonés.
(Nota extra)
Hubo un tiempo en que “Hecho en Japón” significaba pobre-calidad, bienes baratos. Pero hubo un cambio dramático después de la Segunda Guerra Mundial, cuando una economía industrial moderna fue construida desde sus cenizas, beneficiándose de tal parteaguas, pensadores como el Americano W Edwards Deming, que ha sido largamente ignorado en su propio país. Ahora las Compañías Japonesas tienen una reputación internacional de alta calidad, productos con precios confiables y competitivos, y sus fábricas son vistos como modelos de eficiencia, David Brunt, Investigador señor asistente en el Centro de Investigación y Productividad de Empresas en la Universidad de Gales en Cardiff, ha estudiado la influencia de los métodos Japoneses en la industria del Reino Unido y no tiene dudas de que sus efectos han sido benéficos.
“Ellos trajeron unas series completas de herramientas y técnicas que han mejorado la Industria en Occidente,” el dice. “Hemos visto grandes incrementos en la habilidad para usar estas herramientas en las pasadas dos décadas.”
Hay tres aspectos principales de la aproximación Japonesa, dice Brunt.
Primero: ellos se concentran en eliminar basura de las cadenas de proveedores –la base del acercamiento al “préstamo” que es universalmente aceptado en el Occidente. Esta basado en la idea de que el cliente quiere pagar por el producto, no un grupo de costos extra tales como una transportación excesiva en la fàbrica, tiempo gastado esperando componentes o defectos de calidad.
Segundo: Los Japoneses realizaron un profundo análisis del proceso involucrado en la fabricación. Cada etapa del proceso fue analizada detalladamente para asegurar que estaba añadiendo valor al producto. Por último, darse cuenta de la necesidad de desarrollar productos nuevos para comercializar fue muy importante. Cuando el libro La Maquina que cambió el Mundo que es extremadamente influyente y fue publicado en 1990, un carro típico, tomaba cerca de cinco años para ser diseñado y producido desde su planteamiento. Ahora, toma solamente 18 meses.
Pero algunos advierten que “el acercamiento Japonés” es, en muchas formas, una súper simplificación. Por una cosa, como señala Man Sako, director diputado de la Escuela de Negocios Said en Oxford, los grandes envoltorios de negocios en Japón son extraordinariamente ineficientes. Y, ella dice: Los caminos en que cada Compañía opera varía enormemente. “Kaisen y eficiencia en el lugar de trabajo no harán necesariamente por sí mismos más competitivos a una Compañía.”
Robert Ward, economista señor especializado en Japón y Corea en la Unidad de Inteligencia Económica. Dice: “Muchas Compañías Europeas han imitado las mejores prácticas de Japón, pero ellas tienen la ventaja adicional de una estrategia clara del mercado a la que se dirigen. Las Compañías Japonesas más exitosas son muy innovativas y saben a donde van, pero otras carecen de una estrategia de aproximación.
(Nota del autor)
Des Doran es un Conferencista señor en operaciones gerenciales en la Escuela de Negocios de Kingston, de La Universidad de Kingston.
La
Seguridad Profesional, Park Ridge, Agosto de 2001; John E. Becker.
Volumen: 46
Publicación: 8
Página de inicio: 29-31
ISSN: 00990027
Términos Del Tema: Seguridad Ocupacional
Seguridad Gerencial
Higiene
Cultura Corporativa
Códigos de Clasificación 9190 Estados Unidos
2200 Destrezas Gerenciales
5340: Seguridad Gerencial
Geografía Estados Unidos
Nombres US
Sinopsis
Una buena limpieza del lugar de trabajo eliminará problemas de seguridad, incrementará la moral y mejorará la eficacia y la eficiencia. Los empleados aprecian un lugar de trabajo ordenado y limpio donde puedan realizar con eficiencia tareas sin interferencia o interrupción. Este concepto es muy atractivo para los gerentes de producción cuando se asocia con el hecho que tal lugar de trabajo también producirá mejoras en la productividad y calidad mientras baja los costos e incrementa la flexibilidad de las operaciones. En Japón los principios básicos de la Limpieza Industrial del lugar de trabajo se conocen como las Cinco S’s: seiri, (organización), seiton (orden), seiso (pureza), seiketsu (limpieza), shitsuke (disciplina), (Instituto Japonés). Los términos Japoneses que conforman los Cinco acrónimos S pueden ser traducidos generalmente en los siguientes términos Ingleses: clasificación, simplificación, barrido, estandarización y disciplina propia.
Texto Completo
Derechos reservados, Sociedad Americana de Ingeniería de Seguridad, Agosto de 2001.
La fábrica ideal debería operar al 100 por ciento del tiempo y al 100 por ciento de capacidad. Èsto podría ser logrado sin pérdida de tiempo, sin defectos, y lo más importante para practicantes de seguridad, sin problemas de seguridad, (Instituto Japonés).
Una buena limpieza del lugar de trabajo eliminará problemas de seguridad, incrementará la moral y mejorará le eficiencia y eficacia. Los empleados apreciarán un lugar de trabajo ordenado y limpio, donde puedan realizar tareas sin interferencia o interrupción (Consejo Nacional de Seguridad 76). este concepto es muy atractivo para gerentes de producción cuando se asocia con el hecho de que tal lugar de trabajo también producirá mejoras en la productividad y calidad, mientras que baja costos de producción y mejora la flexibilidad de las operaciones. Èsto ha sido logrado en Compañías de varias Industrias. (Por ejemplo Toyota, Ford y Boeing) a través de la implementación de “manufacturas sencillas” herramientas como “Kaizen” y “5S”.
En Japón los principios básicos de la limpieza del lugar Industrial son conocidas como las cinco S’s: seiri (organización), seiton (orden), seiso (pureza), seiketzu (limpieza) y shitsuke (disciplina) (Instituto Japonés). Estos principios emergieron siguiendo a la Segunda Guerra Mundial como parte del movimiento de calidad en Japón: el objetivo era eliminar obstáculos para una producción eficiente. Estos conceptos pueden ser fácilmente aplicados para otras actividades y funciones, ambas adentro y afuera del lugar de trabajo, (Producción Inc. 7-11). Los Programas de Seguridad Proactiva se beneficiarán inevitablemente por la implementación de las mejoras de las 5 S en el lugar de trabajo.
Los términos Japoneses que comforman los 5 acrónimos “S”, pueden ser holgadamente traducidos a los siguientes términos Ingleses: clasificación, simplificación, barrido, estandarización y disciplina propia (Tabla 1). Los objetivos de los primeros dos pasos en este proceso son eliminar la búsqueda de partes de herramientas, evitar los movimientos y acciones innecesarios y prevenir el uso de herramientas o partes erróneas. La seguridad profesional puede identificar fácilmente incidentes que pudieran haber sido prevenidos si el trabajador hubiera tenido las herramientas apropiadas que necesitaba.
SEIRI/CLASIFICACIÒN
Seiri se refiere al proceso de evaluar el lugar de trabajo, después segrega y deshecha los artículos innecesarios, inicialmente herramientas, maquinaria y otros materiales en un área particular de trabajo son evaluados para determinar si son adecuados o esenciales para el proceso. Los artículos que quizás no pertenecen al área pueden ser fácilmente eliminados.
Otros artículos pueden requerir modificaciones o mejoras. Aunque pueden ser guardados en organizaciones que mantienen equipo para “posible uso futuro”. Este proceso es más efectivo cuando se tiene cuidado de identificar y guardar sólo artículos esenciales.
Limpiar el área, después localizar espacio para artículos remanentes por medio de colocar, apilar y almacenar los materiales mejora la limpieza del lugar de trabajo y seguridad en general. El equipo de protección personal no aprobado, tales como cartuchos de respiración viejos y herramientas caseras que a menudo no son detectados en cajas de herramientas y lockers son eliminados también. Adicionalmente mejoras de seguridad necesarias tales como optimización en la protección de la maquinaria pueden ser identificadas y rastreadas hasta su finalización como un requerimiento para mantener una pieza especifica del equipo.
SEITON/SISTEMATIZACIÒN
Seiton se refiere al desarrollo o técnicas de control para asegurar la adherencia de todos los estándares. Cualquiera que visite un lugar de trabajo debe ser capaz de entender rápidamente el arreglo del trabajo así como todo el flujo del proceso. El objetivo es acomodar el trabajo de tal forma que las discrepancias puedan ser fácilmente identificadas y corregidas. Las Organizaciones determinan que preparaciones son hechas cuando la maquinaria esta trabajando para asegurar que los artículos y herramientas estén disponibles cuando se necesiten y en las cantidades correctas. Todo es puesto en su lugar y organizado de acuerdo con su frecuencia de uso.
TABLA 1
Término Japonés Traducción Española Término equivalente que empieza con la letra “S”
seiri organización clasificación
seiton orden Sistematización o simplificación
seiso pureza barrido
seiketzu limpieza Estandarización o saneamiento
shitsuke disciplina Disciplina propia
Un buen programa de seguridad debe incluir este tipo de optimización. Por ejemplo reduciendo el monto total de químicos y riesgos asociados con una tarea, los profesionales de seguridad pueden más rápidamente determinar el equipo de seguridad requerido y como debería ser almacenado y distribuido.
La implementación de controles visuales es grandemente fomentada durante esta etapa. Los operadores pueden aplicar estos principios refiriéndose a listas de chequeo, diseñando tableros para herramienta y contenedores de partes, e incrementando el diseño del lugar de trabajo. La práctica de sombreado del tablero (por ejemplo resaltando una herramienta directamente detrás cuando esta almacenada) puede ser usada para identificar rápidamente cuando esta perdido el equipo en una estación de trabajo. Otros conceptos tales como “Primero en entrar, primero en salir,” principios de contabilidad y materiales con códigos de color pueden ser implementados para organizar el flujo del trabajo.
Otro ejemplo de cómo los controles visuales pueden mejorar un programa de seguridad es etiquetar fuentes de energía y puntos de control de energía en un programa de restricción. Esto ayuda a asegurar que aun aquellos que no están familiarizados con ciertas maquinarias, puedan identificar rápidamente energías peligrosas que deban ser controladas y los lugares adecuados para ejecutar restricciones. Este proceso puede incluir también la colocación de procedimientos de colocación de restricciones en maquinaria o en el propio equipo.
SEISO/BARRIDO
El principal objetivo de un programa efectivo de limpieza de un lugar de trabajo es lograr que todos acepten el mantenimiento apropiado del lugar de trabajo como parte del trabajo. Por medio de la implantación de un proceso diario de limpieza, las fuentes de los desechos pueden ser identificadas.
Por ejemplo, la limpieza diaria del aceite en las circulaciones, reforzará la necesidad de reparar la fuente de las goteras. A su vez èsto eliminará un riesgo potencial serio de resbalamiento. Programas como: “Limpia cuando trabajes” han sido implementados en varias industrias para este propósito. Todo el esfuerzo de seguridad sufre cuando los empleados aceptan simplemente el desorden como una inevitable condición de trabajo.
La dedicación a una buena rutina de limpieza del lugar de trabajo resolverá inevitablemente preocupaciones de seguridad. Los peligros asociados con operaciones sin valor pueden ser grandemente reducidos identificando aquellos responsables de mantenimientos rutinarios de limpieza del lugar de trabajo, y dándoles las herramientas apropiadas para limpiar el área.
SEIKETSU/ESTANDARIZACIÒN.
Los Procedimientos y herramientas deben ser diseñados para el trabajo a mano. La variación en el trabajo puede ser controlada eliminando recursos “no estandarizados”. En esta etapa del proceso, el mejor camino para completar la tarea a mano debe ser determinado. . Los procedimientos y herramientas reflejan las prácticas actuales y cambian para reflejar modificaciones. Al final, la organización trabajará para las mejores prácticas.
Retornando a las tres S precedentes, uno puede ahora evaluar que tan bien han sido mantenidas así como su efectividad, Èsto es quizás el paso más efectivo para mejorar un programa de seguridad preactiva. Por ejemplo: verificando que todos los empleados sigan el mismo procedimiento de espacio confinado y que las excepciones no sean hechas rutinariamente pueden reflejar áreas donde ya sea que los programas escritos o las herramientas necesarias puedan ser actualizadas. Èsto se logra revisando los primeros pasos en el proceso de las cinco S.
1) ¿Han sido eliminados artículos innecesarios del área de trabajo (por ejemplo: protecciones viejas de marchas y equipo de monitoreo anticuado)?
2) ¿Están rápidamente disponibles todos los artículos necesarios y están los controles visuales en su lugar (por ejemplo: alarmas, señales de comunicación, y el equipo de rescate en barras)?
3) ¿Está el área y el equipo mantenido adecuadamente (por ejemplo: una ventilación adecuada, libre de basura, los monitores calibrados apropiadamente y los permisos adecuadamente completos)?
Tal evaluaciòn puede ayudar a identificar cambios necesarios eb el programa de confinamiento del espacio sin esperar a que ocurra otro accidente.
SHITSUKE/DISCIPLINA PROPIA
Los Profesionales de Seguridad se refieren a la necesidad percibida de un clima o cultura efectiva de seguridad. (Sarkus 18.25). Similarmente, la disciplina personal trata con la formación de hábitos favorables y su mantenimiento a largo plazo. La disciplina propia no es medida fácilmente como las etapas previas de este proceso. Muy similar en programas de conducta populares de seguridad, su presencia se manifiesta en las acciones de los empleados. La Compañía debe crear el ambiente y la estructura apropiada para motivar las conductas deseadas, las cuales a su vez derivaran en mejoras continuas.
El compromiso gerencial con el concepto de las cinco “S” se puede demostrar mayormente por medio de la evaluación continua del progreso de todo el programa y de la exhibición del soporte visible de “siguiendo por medio del ejemplo”. Colocando progresos y resultados logrados pueden ayudar a mantener entusiasmo por el programa. “Para apelar al espíritu competitivo de la fuerza de trabajo, seguridad e indicadores de salud, deben de ser puestos en tableros de boletines y en áreas de reunión.
También es efectivo mezclar información de seguridad con productos existentes y reportes de calidad y anuncios. Esto asegurará que la información de seguridad, se presente de una manera consistente con el resto de la organización, especialmente si ésta es mantenida y rastreada por el departamento de trabajo y personal afectado.
ESTUDIO CUIDADOSO 1
La Compañía Boing incorporó la seguridad dentro de sus escasas iniciativas de fabricación. La herramienta de Las Cinco S que es asociada a menudo con iniciativas de calidad y productividad esta siendo usada para examinar cada proceso de trabajo para eliminar actividades rutinarias e inútiles que posean peligros potenciales de seguridad. Este proceso paso-a-paso ha sido usado a través de la organización, incluyendo sus operaciones militares, espaciales y de aviación comercial.
Por ejemplo, dentro del Centro de Responsabilidades del Ala, el proceso de las cinco S es usado para eliminar un paso entero dentro del proceso, de esta manera reduciendo las horas de labor y el volver a trabajar. Adicionalmente el uso de químicos en el área fue eliminado y los desechos peligrosos fueron reducidos al 98 por ciento. El mejoramiento del conocimiento y capacidad de la seguridad de los empleados fue clave para estas mejoras (Ansari y Batout 389-398).
La colaboración del grupo de trabajo es importante en el programa de Boeing. Los equipos pueden incluir a los empleados que trabajen en un proceso en particular que este siendo mejorado, ingenieros de manufactura, especialistas en soporte de manufactura, gerentes de área y representantes de seguridad y medio ambiente. Durante los pasos iniciales, un sistema de etiquetado es usado a menudo para identificar al equipo que ha sido eliminado de un área. Esas etiquetas notifican a aquellos en esta área inmediata, la razón, los métodos y el periodo de tiempo de desecho.
La implementación ha sido visualmente aparente en la Planta de soldado de ductos en Auburn Washington. Para exaltar las Cinco S. los tableros de exhibición incluyen fotos de lugares de limpieza adecuados e inadecuados acompañados con varias medidas de rendimiento. Siluetas pintadas muestran donde colocar escobas, trapeadores y herramientas en la pared, y todas son limpiamente almacenados en lugares diseñados cuando no están en uso. Al principio, toda la fuerza de trabajo reaccionó negativamente, cxclamando: “No es mi trabajo, mi trabajo es hacer partes.” Gradualmente, las actitudes cambiaron y la presión de los compañeros cesó. (Schonberger)
ESTUDIO CUIDADOSO 2
La herramienta de las Cinco S ha sido implementada exitosamente en operaciones más pequeñas, ambas en Estados Unidos y en el extranjero. Tal es el caso de Cooke Hermanos Ltd., una Compañía familiar de fabricación de bisagras metálicas en el Reino Unido, con 98 empleados aproximadamente. El término equivalente usado comúnmente por las firmas del Reino Unido es 5C remover todo, configurar, limpiar y checar, conformidad, costumbre y práctica.
La firma impartió entrenamiento dentro de la Compañía a todos los empleados acerca del sistema de las Cinco S, el cual fue visto como una técnica pivotal para incrementar la seguridad, salud y rendimiento del medio ambiente en los lugares de trabajo de toda la firma. Se condujo una encuesta de empleados para determinar el grado en que el éxito del programa alcanza estos objetivos, así como para identificar las barreras encontradas durante el proceso.
Los resultados mostraron que el programa de las Cinco S, por su misma naturaleza, es una herramienta que puede ayudar a introducir buenas prácticas de gerencia del medio ambiente y puede subsecuentemente ser usada para incrementar la salud y la seguridad de los empleados en el lugar de trabajo. La reducción de deshechos, particularmente de agua, aceite y energía fue evidente en el nivel de producción. El programa promovió la limpieza en el almacenamiento de todos los artículos, incluyendo aceites y químicos.
Las barreras más significativas identificadas fueron la necesidad de recortar las líneas de comunicación y el ganar la colaboración de los empleados. A través de iniciar un sistema de incremento en la comunicación e involucramiento. La Compañía de Hermanos Crook fue capaz de implementar efectivamente el programa de las Cinco S, y a su tiempo, incrementar la limpieza en el lugar de trabajo, la seguridad en el almacenamiento de las substancias y materiales, el desarrollo de mejores prácticas de seguridad y salud y reducir riesgos en el medio ambiente (O’hEocha 321-330).
CONCLUSION
A menudo los principios de las Cinco S son implementados solo en un nivel superficial (por ejemplo, el poner slogans, el pintar pisos y maquinaria), mientras la verdadera optimización de los procesos de seguridad es subestimada. Las herramientas descritas en este artículo pueden ser usadas para romper procedimientos existentes y asegurar que la seguridad es incluida efectivamente en todo el proceso de producción. Incluir esfuerzos de seguridad en todos los objetivos del negocio puede ayudar a lograr un nivel más alto en la participación. Los profesionales de la Seguridad deberían arropar iniciativas de manufactura que resultarán directamente en almacenar para otros departamentos. Al Combinar iniciativas de manufactura precisas con seguridad personal y sabiduría se producen resultados de seguridad que están bien alineados con el resto de la organización.
FIGURA 1
1. Clasificación 2.- Simplificación
Identifica què es necesario para
Define cuándo y cómo las herramientas
realizar el trabajo, Èsto da para realizar un trabajo serán arregladas.
los medios para eliminar excesos Puede que esto incluya un sistema para
o artículos innecesarios verificar sistemáticamente que los
elementos necesarios estén disponibles
y organizados por frecuencia y uso
5.- Disciplina propia
Establece la cultura de trabajo 3. Barrido
y refuerza las conductas necesarias Se obtiene por el mantenimiento
para mantener el programa rutinario y el seguimiento
de las 5 S en un período largo general del proceso
4, Estandarización
Involucra la revisión de estándares existentes
y procedimientos para eliminar prácticas
inadecuadas en los trabajos, Este paso
descansa en la revisión de las tres etapas
anteriores.
I
(Información extra)
Retroalimentación del lector
(Información extra)
¿Hallaste este artículo interesante y útil? Encierra en un círculo el número correspondiente en la tarjeta de servicio del lector.
(Información extra)
Si 31
Un poco
32
No 33
(Referencia)
Referencias
Ansari, A. y M. Batoui. “Clases de Estrategia Mundial para Seguridad: Una aproximación de Boeing” libro Internacional de Operaciones y Producción Gerencial. 17(1997): 389-398. Instituto Japonés para Mantenimiento de Plantas. Programa TPM de Desarrollo: Implementación Total de Mantenimiento Productivo. Cambridge MA: producción Press Inc., 1869. Consejo de Seguridad Nacional (NSC). Manual de Prevención de Accidentes para Negocio e Industria: Administración y Programas. Décima Edición. Chicago: NSC, 1992. O’hEocha, M. “Un Estudio de la Influencia de la Cultura de la Compañía. Comunicaciones y Actitudes de los Empleos en el uso de las Cinco S para la Gerencia del Medio Ambiente en la Compañía Hermanos Cooke Ltd” La Revista TQM 12(2000): 321-330.
(Referencia)
Productividad Inc, “Aprendiendo de Lecciones y Obstáculos de la Industria del Auto.”Junio 1999: 7-11
Sarkus, DJ. “Psicología y Seguridad.”Seguridad Profesional. Enero 2001: 18-25.
Schonberger, RJ. Clase Mundial de Manufactura: La Década Siguiente. Nueva Cork: La Prensa Libre, 1996.
(Nota breve)
John E. Becker. CSP, M.S., Maestro en Administración de Negocios, es el Gerente de Seguridad en el Área Oeste de Corporación Pactiv. En Playa Huntington, California. Becker es un miembro de ASSE’s. Capítulo de los Ángeles, y tiene 10 años de experiencia en Salud y Seguridad en las Industrias de Petroquímica, Aeroespacial, Caucho y Plásticos. La investigación de Becker incluye: el método para incorporar la Seguridad con otros campos de producción gerencial.
Lecciones Japonesas:
Gerencia del Proveedor. Londres: Octubre 19, 2000: Des Doran: Mark Whitehead.
Página de inicio 2024
ISSN 13622021
Términos del tema: Industria del automóvil
Inversión Extranjera
Cadenas de Proveedores
Métodos de Trabajo
Mejoras
Encuestas y estudios
Clasificación 9175: Europa del Oeste
Códigos 9179: Asia y el Pacífico
8380: Hoteles y Restaurantes5310
Producción, Planeamiento y Control.
Geografía Reino Unido
Nombres UK
Japón
Los Proveedores de inversiones automovilísticas en Europa y el Reino Unido no parecieron ser beneficiadas de la práctica y procesos de clase-mundial generalmente atribuidos a los fabricantes de vehículos japoneses /JVM). Hubo también preguntas sobre si las Compañías Japonesas formaron relaciones diferentes de amistad con Compañías Japonesas y no japonesas. Para contestar estas preguntas, 60 proveedores de primer nivel participaron en un estudio para determinar cómo sus operaciones han sido influenciadas por sus operaciones comerciales con las Compañías Japonesas basadas en el Reino Unido. Muchos proveedores sintieron que los JVM fueron más genuinos en sus intentos de apoyar relaciones efectivas de amistad entre compradores y proveedores comparados con las Compañías Occidentales. La primera manifestación operacional de influencias de tal JVM. fue evidente en términos del desarrollo de las continuas mejoras de los grupos y programas de las Cinco S., y un mayor énfasis en el entrenamiento del personal.
Texto completo:
Derechos reservados Instituto Chartered de Compras y Suministro. Octubre 19. 2000.
(Nota breve)
Des Doran ve a lo que el futuro pueda conformar como vehìculo.
(Nota breve)
Fabricantes
Los fabricantes japoneses de autos tales como Nissan, Toyota y Honda. Han estado operando en el Reino Unido por muchos años y la visión general es de que su influencia ha sido buena, eficiente, sin jerarquía, insistente en la alta calidad, el efecto oriental se ha desplegado a través de la Industria Británica y ayudó a revitalizar a lo que fue alguna vez el hombre enfermo de Europa.
¿Pero ha sido la Inversión de 3 billones que los tres fabricantes mayores de vehículos en Japón han hecho en la Industria automotiva del Reino Unido, lo que ha guiado a mejoras reales en la operación entre proveedores de componentes de primer nivel, lo que ha ganado contratos con ellos?
Varios reportes de influencia en los 1990s indicaron que, a pesar de asegurar una importante contribución de la inversión automotiva Japonesa en Europa, los proveedores del Reino Unido no parecieron haberse beneficiado por las prácticas de clase mundial y procesos generalmente atribuidos a los fabricantes japoneses de vehículos (JVMs).
Así como mejoras operacionales, hubo también preguntas de sí las Compañías japonesa formaron diferentes relaciones de amistad con Compañías japonesas y no japonesas. A su tiempo èsto podría ofrecer más conocimientos de las prácticas japonesas.
Comencé a contestar estas preguntas en un programa de investigación. Sesenta proveedores de primer nivel participaron en el estudio, todos los cuales proveen a ambos fabricantes de vehículos japoneses y no japoneses localizados en el Reino Unido. Cada proveedor contestó un cuestionario diseñado para determinar como han sido influenciadas sus operaciones por sus tratos comerciales con Compañías japonesas establecidas en el Reino Unido. La mayor parte de los entrevistados fueron también cuestionados para determinar la naturaleza de la amistad entre compradores y vendedores que existen entre sus clientes. Por último cierto número de proveedores fue visitado también.
También hubo un intento para descubrir el grado de “Japonizaciòn” de los controles de proceso con cada proveedor y ver cuales eran las diferencias entre proveedores Japoneses y no Japoneses. Definida holgadamente, la Japonizaciòn se refiere al grado en el cual organizaciones no Japonesas han adoptado lo que puede ser visto como prácticas y o procesos que son esencialmente vistos como de origen Japonés, en este sentido, la característica única de una operación típica Japonesa era como ella minimiza el riesgo de falla operacional.
……………. …………………………………………
El trabajo eficiente y Kaizen por si mismos no hacen necesariamente màs competitiva a una Compañìa.
Muy a menudo, este deseo de asegurar bajos niveles de riesgo, significa que los JVMs podrían ser más visibles en cada etapa del proceso de desarrollo de la producción. Dentro de un numero de operaciones de los proveedores, tal deseo de reducir riesgos fue manifiesto en la visibilidad de la fuerza técnica de la Industria de Autos Japonesa.
Èsto generalmente significaba que los Ingenieros de calidad Japonesa podían pasar tiempo considerable en el lugar de trabajo, tratando con cualquier problema en una célula o línea diseñada para sus productos. Tal aproximación fue también evidente en términos de la cantidad de detalles requeridos por los JVM y su atención a solución de problemas. Comparados con fabricantes no japoneses de vehículos, los proveedores sintieron que sus contrapartes Japoneses estaban mucho más estructurados y mucho más exigentes que los compradores no Japoneses.
Por asì decirlo , muchos proveedores sintieron que los JVM eran màs genuinos en sus intentos de promover realciones de amistad efectivas entre compradores y vendedores comparadas con Compañìas Occidentales. Èsto se manifestó en términos de alta dependencia transaccional, fuente de datos única, entrenamiento sin costo, altos niveles de comunicación y un gran deseo de compartir los riesgos asociados con la actividad comercial..
Las primeras manifestaciones operacionales de las influencias de los JVM fueron evidentes en términos del desarrollo de las mejoras continuas en grupos, en los programas de las Cinco S (ver glosario) y en un énfasis mayor en el entrenamiento del personal, Hubo un enfoque claro para reducir rangos de rechazo y todos los proveedores manifestaron que ellos medían ahora los rangos como parte por millón y también manifestaron que tal productividad se había incrementado desde que se les había dado el negocio JVM.
Además, un número de proveedores dijo que el trabajar cerca de los clientes de los JVM les había permitido que mejoras en las operaciones fueran transmitidas a clientes que no pertenecían a los JVM. Èsto fue visto como un beneficio de trabajo a largo plazo con los Japoneses y en cierto grado recompensa por el duro trabajo y bajos niveles de utilidad generalmente asociados con los contratos con los JVM.
El trabajar con los JVM permitió a muchos proveedores obtener varios beneficios en la cadena de proveedores, tales como las herramientas y la confianza para desarrollar sus propios proveedores adecuados, y para difundir ejemplos de las mejores prácticas entre los proveedores de segundo y tercer nivel.
Desde la publicación del influyente libro La Máquina que cambió al Mundo en 1990, Los Japoneses han sido generalmente elogiados como ejemplos dentro del sector automovilístico. Sin embargo durante la década pasada, los fabricantes Occidentales de vehículos han desarrollado sus propias versiones de la “Aproximación Japonesa” o han desarrollado sus propios sistemas en un esfuerzo para reducir la distancia de rendimiento percibida.
En este sentido, es difícil ahora separar lo que es Japonés y lo que es Occidental de origen. Muchos de los términos asociados con el acercamiento Japonés hoy simplemente forman parte del léxico establecido en los negocios.
Esto ha, en cierto grado, reducido la visibilidad de la influencia Japonesa. De acuerdo a èsto, los fabricantes Japoneses de vehículos han hallado que negociar en el Occidente no ha sido particularmente redituable, a pesar de la eficiencia de sus propias operaciones.
Mientras hay varias razones para esta pobre utilidad, el hecho de que las operaciones en el Occidente de Compañías Japonesas han fallado en colocar beneficios aceptables, deben cuestionarse seguramente la inhabilidad de sus estrategias respectivas. Ciertamente, la adquisición de Nissan por Renault es un indicador claro de que las Compañías Japonesas, son, en muchas formas, tan vulnerables como otros participantes mayores en el mundo.
GLOSARIO
Términos Japoneses de producción
Gemba Kanri Lugar de trabajo del Gerente. Un elemento de los programas de las Cinco S, (ver abajo) que es concebido con el establecimiento de procedimientos de operación estándares para un proceso o actividad.
Heijunka Nivelación de producción para asegurar que combinación y volumen están equilibrados.
Hoshin Kanri Desplegado de estrategia. Encadenar la estrategia total con las operaciones del lugar de trabajo
Kankan Un proceso de manufactura en el tiempo preciso en el cual los movimientos de materiales a través de un proceso es grabado en tarjetas diseñadas especialmente, esta basado en la producción “Jala en lugar de Empuja”
Kaisen Mejoras continuas. La actividad Kaisen generalmente toma su lugar a nivel operacional e involucra incremento de mejoras que están dirigidas a la reducción de muda (ver abajo).
Muda Desperdicio. Se refiere a cualquier actividad que consuma recursos pero que no añada ningún valor al proceso.
Poke-Yoke Prueba de defectos. El desarrollo de instrumentos o procedimientos para prevenir la ocurrencia de defectos.
Programas de
Las Cinco S Los cinco elementos requeridos para crear un lugar de trabajo adecuado para un control visual y producción adecuada. Los cinco elementos son:
Seiri. Significa separar herramientas, partes e instrucciones de materiales innecesarios y remover los últimos.
Seiton: traducido como un arreglo pulcro e identificación de las partes y herramientas para facilitar el uso.
Seiso: Significa conducir una campaña de limpieza.
Seiketsu: Es conducir los primeros tres pasos en intervalos frecuentes (diariamente) para mantener el lugar de trabajo en perfectas condiciones.
Shitsuke: Significa formar el hábito de seguir los primeros cuatro.
Sin embargo, el factor que se ve cierto que disminuye la influencia de los Japoneses (y el rol jugado por muchos jugadores Europeos establecidos) es la tendencia entre fabricantes de vehículos para proveer “módulos”. El concepto básico de modulación considera que algunos proveedores de primer nivel entregan sistemas completos en lugar de partes individuales.
Quizás el ejemplo más sensacional del concepto es la colaboración de carro inteligente entre Mercedes Benz y el fabricante de relojes Swatch. Las dos Compañías tomaron un diseño nuevo, una planta nueva para tal propósito y una nueva base de provisión diseñada para acomodar la modulación de un carro nuevo. Mientras un fabricante de vehículos típico es probable que negocie con entre 200 y 300 proveedores, Mercedes y Swatch diseñaron y construyeron el Carro Inteligente con sólo 25 proveedores de módulo. Ejemplos tipos de Módulos Inteligentes incluyen sistemas de tableros completos, estructura del cuerpo, sistema de control de frenos y sillones. El indicador del acercamiento modular es la transferencia de un alto porcentaje de valor añadido de los proveedores superiores.
En el sitio de ensamble del carro inteligente, sólo 20 por ciento del valor añadido se refiere a actividades emprendidas dentro de la planta de ensamble del vehículo. Más recientemente, Daimler Crrysler, Ford y General Motors tienen todas las plantas nuevas construidas las cuales acomodan específicamente ensamble modular.
El significado de esta tendencia de comprar módulos de oros proveedores se refiere al cambio en el radio de creación de valores. En sus esfuerzos para concentrarse en su “centro de competencias”, los fabricantes de vehículos llegan a ser gerentes de proyecto en lugar de puros fabricantes. Esto ha significado generalmente que cualquier cosa que pueda ser comprada en el exterior haya sido comprada. Ahora, ya no es sorprendente oír que proveedores de logística de un tercer partido lleguen a involucrarse no sólo en proveer cadenas de logística sino también dentro de las actividades de ensamble.
Los jugadores clave en este medio ambiente de módulos nuevos serán los proveedores globales de primer nivel. Esta tendencia reducirá el poder de los fabricantes de vehículos y verá a practicantes de la industria y académicos cambiar el motivo de su investigación.
Tal cambio es probable que sea particularmente evidente en las relaciones de amistad entre compradores y amistades, especialmente en términos de debate concerniente a varios modos de compromiso comercial.
En este respecto la influencia de los fabricantes de vehículos Japoneses, así como de aquellos de sus competidores Occidentales, es probable que disminuya, a la vez que el verdadero poder de negociación
Cambie hacia pocos proveedores globales de módulos con la capacidad de diseñar, integrar, entregar, y en algunos casos ajustar módulos completos en una forma flexible y de costo-efectiva.
El debate en años futuros puede que se mueva alrededor de què proveedor de módulos dominará el escenario del automóvil, en lugar de qué eventos relacionados con el proceso de Japonizaciòn y la adopción por mayoreo de prácticas y técnicas Japonesas.
(Nota extra)
El modo Japonés.
(Nota extra)
Hubo un tiempo en que “Hecho en Japón” significaba pobre-calidad, bienes baratos. Pero hubo un cambio dramático después de la Segunda Guerra Mundial, cuando una economía industrial moderna fue construida desde sus cenizas, beneficiándose de tal parteaguas, pensadores como el Americano W Edwards Deming, que ha sido largamente ignorado en su propio país. Ahora las Compañías Japonesas tienen una reputación internacional de alta calidad, productos con precios confiables y competitivos, y sus fábricas son vistos como modelos de eficiencia, David Brunt, Investigador señor asistente en el Centro de Investigación y Productividad de Empresas en la Universidad de Gales en Cardiff, ha estudiado la influencia de los métodos Japoneses en la industria del Reino Unido y no tiene dudas de que sus efectos han sido benéficos.
“Ellos trajeron unas series completas de herramientas y técnicas que han mejorado la Industria en Occidente,” el dice. “Hemos visto grandes incrementos en la habilidad para usar estas herramientas en las pasadas dos décadas.”
Hay tres aspectos principales de la aproximación Japonesa, dice Brunt.
Primero: ellos se concentran en eliminar basura de las cadenas de proveedores –la base del acercamiento al “préstamo” que es universalmente aceptado en el Occidente. Esta basado en la idea de que el cliente quiere pagar por el producto, no un grupo de costos extra tales como una transportación excesiva en la fàbrica, tiempo gastado esperando componentes o defectos de calidad.
Segundo: Los Japoneses realizaron un profundo análisis del proceso involucrado en la fabricación. Cada etapa del proceso fue analizada detalladamente para asegurar que estaba añadiendo valor al producto. Por último, darse cuenta de la necesidad de desarrollar productos nuevos para comercializar fue muy importante. Cuando el libro La Maquina que cambió el Mundo que es extremadamente influyente y fue publicado en 1990, un carro típico, tomaba cerca de cinco años para ser diseñado y producido desde su planteamiento. Ahora, toma solamente 18 meses.
Pero algunos advierten que “el acercamiento Japonés” es, en muchas formas, una súper simplificación. Por una cosa, como señala Man Sako, director diputado de la Escuela de Negocios Said en Oxford, los grandes envoltorios de negocios en Japón son extraordinariamente ineficientes. Y, ella dice: Los caminos en que cada Compañía opera varía enormemente. “Kaisen y eficiencia en el lugar de trabajo no harán necesariamente por sí mismos más competitivos a una Compañía.”
Robert Ward, economista señor especializado en Japón y Corea en la Unidad de Inteligencia Económica. Dice: “Muchas Compañías Europeas han imitado las mejores prácticas de Japón, pero ellas tienen la ventaja adicional de una estrategia clara del mercado a la que se dirigen. Las Compañías Japonesas más exitosas son muy innovativas y saben a donde van, pero otras carecen de una estrategia de aproximación.
(Nota del autor)
Des Doran es un Conferencista señor en operaciones gerenciales en la Escuela de Negocios de Kingston, de La Universidad de Kingston.
La
Comentarios
Publicar un comentario